沃爾瑪是否還是人們印象中的那個(gè)線下商超巨頭?它試圖收購TikTok的目的又究竟何在?對于我們來說,又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)舉動(dòng)中獲得哪些信息和啟示? 意外的競價(jià)者 最近,TikTok事...
通過以上的分析,我們會知道,和我們慣常的理解不同,如今的沃爾瑪已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)意義上的線下商超。至少從2015年起,它就已經(jīng)積極地對自己進(jìn)行了全方位的改造,以圖在線上和線下全面應(yīng)對亞馬遜的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在,我們重新回到本文開頭的問題:為什么沃爾瑪要如此執(zhí)著于對TikTok的收購。在我看來,這在很大程度上還是出于對抗亞馬遜的需要。在最近一兩年,直播電商在我國異軍突起,淘寶、抖音、快手等直播電商平臺都創(chuàng)造了十分可觀的GMV。在美國,直播電商雖然遠(yuǎn)不及中國火爆,但其顯現(xiàn)出的流行趨勢卻是相似的。作為線上零售巨頭,亞馬遜很快就把握到了這一趨勢。
從去年開始,亞馬遜就上線AmazonLive功能,借助這一功能,平臺上的賣家可以十分簡便地進(jìn)行直播,而買家則可點(diǎn)擊視頻旁邊的輪播圖或者視頻下方完成一鍵購買。除了亞馬遜之外,包括Shopee、Lazada在內(nèi)的其他一批電商也陸續(xù)開通了直播功能,加入到了運(yùn)營直播電商的行列。
顯然,亞馬遜等電商企業(yè)的這一波操作又給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應(yīng)對不當(dāng),那么不僅其好不容易爭來的電商老二地位可能不保,其在線下的地盤也可能因此而遭受“降維打擊”。正是迫于這樣的局勢,沃爾瑪才急于建立自己的直播電商業(yè)務(wù)。然而,在亞馬遜等企業(yè)已經(jīng)捷足先登的情況下,要成功地在直播電商領(lǐng)域殺出一條血路又談何容易?
考慮到這一點(diǎn),要憑空建立一個(gè)直播平臺,倒不如去收購一個(gè)成熟的直播平臺,然后對其進(jìn)行必要的改造即可。而在眾多成熟的直播平臺中,又有哪一個(gè)比TikTok更為理想呢?從用戶數(shù)來看,它現(xiàn)在是美國最多的;從用戶的構(gòu)成看,它觸達(dá)的是最有消費(fèi)意愿的年輕人群;從用戶粘度來看,它也是所有平臺中最高的。明白了這一點(diǎn),我們也就不難理解沃爾瑪為何對TikTok如此垂涎了。
雖然亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭主要發(fā)生在海外,但這場競爭所傳達(dá)出的信息以及帶來的啟示卻是值得我們重視的。
首先,雖然電商發(fā)展迅猛,但它不太可能完全取代線下零售的地位。近年來,隨著電商的迅猛發(fā)展,無論是國內(nèi)還是國外,都有人認(rèn)為電商可能徹底取代線下零售,成為零售的主要形式。然而,從亞馬遜和沃爾瑪?shù)母偁帉?shí)踐中,我們可以看出,這種情況似乎并不符合目前的現(xiàn)實(shí)。
盡管亞馬遜的營收一直在增長,但這并不意味著以沃爾瑪為代表的線下商超的營收在下降,事實(shí)上,在近幾年內(nèi),沃爾瑪?shù)臓I收一直在上升。在一些時(shí)候,其營收的上升幅度甚至還超過了亞馬遜。
為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?從根本上說,這還是由零售的根本特征決定的。根據(jù)零售專家羅格·R·貝當(dāng)古(RogerR.Betancourt)的說法,零售本質(zhì)上是一種多部門生產(chǎn)活動(dòng)。除了提供商品之外,它還同時(shí)向消費(fèi)者提供各種不同的服務(wù)。這些服務(wù)包括廉價(jià)性、多樣性、便捷性,以及消費(fèi)體驗(yàn)等。顯然,對于一個(gè)給定的零售商來說,要同時(shí)提供所有的這些服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的,因而它們只能針對性地提供其中的部分服務(wù)。對于電商來講,它們提供的服務(wù)主要是廉價(jià)性和多樣性——相比于線下的商超,電商企業(yè)通??梢砸愿偷某杀窘M織更多的貨源,因而可以在價(jià)格和商品的多樣性方面上更有優(yōu)勢。
但與此同時(shí),電商在便捷性和消費(fèi)體驗(yàn)方面卻具有先天的劣勢。舉例來講,如果我們要想從網(wǎng)上買一些針頭線腦之類的小東西,那么恐怕配送成本都會高于貨物本身的價(jià)值,更不要說如果是要急用,我們根本等不到配送員送貨上門了。在這種情況下,如果附近有商超,我們多半會直接去那兒進(jìn)行購買。從這個(gè)角度看,即使電商再發(fā)達(dá),它也無法完全取代線下零售的地位。
其次,雖然電商不會徹底取代線下零售,但傳統(tǒng)的線下零售也必須積極改造自我,否則就難免敗亡的威脅。我們說線下零售不會消失,主要是針對整個(gè)行業(yè)而言的。但究竟未來是由誰來進(jìn)行這些行業(yè),這個(gè)行業(yè)還會不會是原來的樣子,這一切卻并不確定。
事實(shí)上,一旦電商企業(yè)積累了足夠的力量,它們就會試圖把這些力量積極引導(dǎo)到線下,去繼續(xù)搶占線下的市場。面對這樣的局勢,傳統(tǒng)的線下零售商想要固守原本的地盤,幾乎是不可能的。從這個(gè)意義上講,線下零售積極對自我進(jìn)行數(shù)字化、線上化的改造,其實(shí)并不能算是一種偏離主業(yè)的業(yè)務(wù)拓展,而是一種必要的戰(zhàn)略防御。
再次,在面臨電商從線上發(fā)起的降維打擊時(shí),線下零售企業(yè)應(yīng)該圍繞本身的特點(diǎn),積極挖掘競爭優(yōu)勢,同時(shí)可以通過并購、聯(lián)合等方法,從外部引入資源和力量。從總體上看,線下在與線上競爭時(shí),通常是處于相對弱勢的地位的。但是,這也并不是說線下就毫無勝算。
正如我們已經(jīng)指出的,線下零售在便捷性、消費(fèi)體驗(yàn)等方面都有先天的優(yōu)勢。在和電商的競爭中,線下零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極挖掘這些優(yōu)勢,在這些優(yōu)勢上努力培養(yǎng)出具有特色的運(yùn)營模式,使其成為自己的殺手锏。與此同時(shí),線下企業(yè)也需要積極引入外部的技術(shù)、人才等資源。
在資金允許時(shí),可以考慮通過并購來實(shí)現(xiàn)這一切,而在資金不足時(shí),則可以考慮通過與其他企業(yè)的合作來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。通過這些手段,線下的企業(yè)就可以有效地達(dá)到借勢的目的,從而有效地對抗線上企業(yè)所發(fā)起的進(jìn)攻。
(來源:經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)觀察家”(ID:eeoobserver),作者 陳永偉)
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