大型企業(yè)有錢(qián)有人,中小企業(yè)何去何從?張鋒總經(jīng)理的傳統(tǒng)外貿(mào)中小企業(yè)—東信公司成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)大放送! 賣(mài)家介紹 張鋒 —東信公司總經(jīng)理 ■ 主營(yíng)產(chǎn)品:拖鞋 ■ 運(yùn)營(yíng)站點(diǎn):亞馬遜美……
大型企業(yè)有錢(qián)有人,中小企業(yè)何去何從?張鋒總經(jīng)理的傳統(tǒng)外貿(mào)中小企業(yè)—東信公司成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)大放送!
賣(mài)家介紹
張鋒
—東信公司總經(jīng)理
■ 主營(yíng)產(chǎn)品:拖鞋
■ 運(yùn)營(yíng)站點(diǎn):亞馬遜美國(guó)站、歐洲站
■ 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)績(jī):
二十年傳統(tǒng)外貿(mào)拖鞋小企業(yè)成功轉(zhuǎn)型跨境新貴,開(kāi)賣(mài)第一季賣(mài)爆5000雙!
2年時(shí)間營(yíng)業(yè)額亞馬遜業(yè)務(wù)占比過(guò)半,產(chǎn)品毛利率比原有代工業(yè)務(wù)高出15%!
過(guò)去的30年前,是中國(guó)外貿(mào)飛速發(fā)展的時(shí)代,也是許多代工廠的黃金時(shí)代。改革開(kāi)放的春風(fēng)讓中國(guó)制造從一簇小浪花,最終掀起了“Made in China”的滔天巨浪。
和中國(guó)千千萬(wàn)萬(wàn)的傳統(tǒng)代加工外貿(mào)企業(yè)一樣,張鋒總經(jīng)理所在的東信公司也是在這個(gè)時(shí)候投身于外貿(mào)事業(yè)之中,開(kāi)啟了拖鞋產(chǎn)品的B2B代工生意,主做歐美市場(chǎng),淘到了自己的第一桶金,一干就是二十年。
契機(jī)
作為老外貿(mào)人,每年都會(huì)面對(duì)國(guó)際形勢(shì),商務(wù)政策的調(diào)整,張總習(xí)慣階段性調(diào)整產(chǎn)品及價(jià)格來(lái)適應(yīng)周期的國(guó)際政策波動(dòng),但是從2015年開(kāi)始,原以為仍會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)的傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)開(kāi)始乏力、萎縮,外貿(mào)單子肉眼可見(jiàn)的毛利逐步下滑讓他開(kāi)始漸漸變得焦慮。
起初他寄希望于行業(yè)的好轉(zhuǎn)一直在觀察等待,但等來(lái)的還是客戶(hù)的不斷壓價(jià),競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,直到2018年連續(xù)幾個(gè)超低毛利的訂單讓廠子在扣除運(yùn)營(yíng)成本后毫無(wú)凈利時(shí),工廠和團(tuán)隊(duì)都陷入了前所未有的生存壓力之中。
這時(shí)的張總深深感到,整個(gè)OEM代工外貿(mào)出口已經(jīng)進(jìn)入“微利”時(shí)代,運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和困難往往不能夠和企業(yè)營(yíng)收成正比,傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)以后的處境會(huì)越來(lái)越難,企業(yè)必須做出戰(zhàn)略性的改變,必須尋找新賽道,這時(shí)他留意到了跨境電商這條道路。
現(xiàn)在回想起向跨境電商邁出轉(zhuǎn)型的第一步的確不容易。從2018年底接觸到跨境電商的概念一直到2019年最終啟動(dòng),張總也是做了近一年的思想斗爭(zhēng)。
張鋒
“我們不像大企業(yè)那樣有雄厚的資金,豐濟(jì)的人才及團(tuán)隊(duì)選擇,和多種資源扶持,一切都是要靠自己摸索。”
對(duì)于一個(gè)專(zhuān)注傳統(tǒng)外貿(mào)十幾年的代工廠來(lái)說(shuō),從自己熟悉的賽道換到了一個(gè)全新商業(yè)模式,不了解電商平臺(tái)規(guī)則,不了解國(guó)際市場(chǎng)趨勢(shì),捋不清合適的入駐平臺(tái),缺乏相應(yīng)人才和團(tuán)隊(duì),面對(duì)這些現(xiàn)時(shí)的困難,那時(shí)的張總并不是完全沒(méi)有掙扎與遲疑,但他心里明白一點(diǎn),這是順勢(shì)而為,是一條必須要走的路。
起步期,老總親自帶!
對(duì)于跨境這個(gè)事,在轉(zhuǎn)型初期張總堅(jiān)持親力親為
張總看到過(guò)很多周?chē)鷤鹘y(tǒng)企業(yè)的老板會(huì)會(huì)有一種思維,他們想通過(guò)挖人或代運(yùn)營(yíng)的方式做甩手掌柜,覺(jué)得我只要找到合適的人,全部授權(quán)給他,就能做好這個(gè)業(yè)務(wù),但之后的發(fā)展大都不太理想。
張總的理念是:跨境業(yè)務(wù)是老板的業(yè)務(wù),必須自己帶著往前沖!
因?yàn)殡娚绦袠I(yè)變化太快,到底應(yīng)該用什么樣的人才,老板不親自參與業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù),很難分辨出誰(shuí)是真正的人才,從而去善用人才。另一方面,傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型類(lèi)的公司,原先的業(yè)務(wù)架構(gòu)和資源相對(duì)固定,跨境電商想要做好,需要的是整體資源協(xié)作。只有老板親力親為,員工才會(huì)重視跨境電商這件事,整個(gè)公司的資源才能調(diào)動(dòng)起來(lái),才有可能成功
于是在初期,張總放下之前的外貿(mào)固有思維放空自己從零學(xué)起,很快就掌握了跨境電商的一系列知識(shí)和業(yè)態(tài)的大致情況,通過(guò)結(jié)合自己原有的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)物流及工廠資源,加上外招的運(yùn)營(yíng)類(lèi)骨干人員,很快組建起了3-4人的跨境業(yè)務(wù)突擊隊(duì)。
也恰恰因?yàn)樗抢习?,最了解公司未?lái)希望發(fā)展的方向,所以在堅(jiān)定了以高品質(zhì)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)建立自己的品牌,從而獲得議價(jià)權(quán)及更高的溢價(jià)空間的戰(zhàn)略方向后,張總沒(méi)有猶豫選擇了亞馬遜作為他的跨境起點(diǎn)。
張鋒
“亞馬遜很適合打造品牌,它注重的是產(chǎn)品本身,好產(chǎn)品很有機(jī)會(huì)打造爆款,加上我們有歐美外貿(mào)的經(jīng)驗(yàn),而亞馬遜的歐美用戶(hù)量巨大,我們銷(xiāo)量增長(zhǎng)速度快。”
通過(guò)張總的親自參與研發(fā)選品和整體推進(jìn),從而得到了全公司的資源支持,這個(gè)跨境突進(jìn)隊(duì)很快就完成了選品,亞馬遜入駐,上架售賣(mài)等一系列動(dòng)作,搶在2019年底開(kāi)售第一批產(chǎn)品,取得了令他們驚喜的成績(jī)。
由于推進(jìn)迅速,上架及時(shí),踏準(zhǔn)季節(jié),第一季的平均日出單量就高達(dá)300單左右,很快就把他們備的第一批5000雙拖鞋就全部售罄了,這給了他們極大的信心鼓舞,于是通過(guò)不斷復(fù)盤(pán),不斷磨合,團(tuán)隊(duì)不斷的發(fā)展成熟。
經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間,亞馬遜上的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占到了公司整體銷(xiāo)售額的一半以上,而且這個(gè)占比還在不斷擴(kuò)大,最可喜的是產(chǎn)品毛利率要比現(xiàn)有的B2B代工業(yè)務(wù)高出15%以上,這讓張總更加感到這條路走對(duì)了!
控品質(zhì),重研發(fā),避侵權(quán)!
控品質(zhì)!
對(duì)于傳統(tǒng)工廠來(lái)說(shuō),張總之前的產(chǎn)線是允許3%左右的次品率的,因?yàn)檫@是外貿(mào)經(jīng)銷(xiāo)商所可以接受的范圍。而跨境業(yè)務(wù)的不同是產(chǎn)品是會(huì)直接到達(dá)終端用戶(hù),而用戶(hù)對(duì)于任何一個(gè)次品的反饋很可能會(huì)通過(guò)留評(píng)反饋在你的鏈接上,這對(duì)于每一條鏈接都是一個(gè)打擊。
所以張總說(shuō)他對(duì)于生產(chǎn)線次品率的要求是0%,嚴(yán)格的品控也讓東信通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品獲得了消費(fèi)者的好評(píng),保持了穩(wěn)定的出單量。
重研發(fā)!
對(duì)于張鋒來(lái)說(shuō),既然決定了要培育品牌,那么在產(chǎn)品研發(fā)上一定要堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)。做了十幾年的工廠,他太了解那些看起來(lái)一樣的一雙鞋,原料不同的情況,成本可以相差數(shù)倍,對(duì)于中小外貿(mào)企業(yè)來(lái)說(shuō),為了搶訂單,相互壓價(jià),最后為了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)不得不在原材料的偷工減料從而壓縮成本。
避侵權(quán)!
同時(shí)對(duì)于中國(guó)的代加工企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有太強(qiáng)的設(shè)計(jì)專(zhuān)利意識(shí),很容易陷入到抄襲困局中,而對(duì)于版權(quán)監(jiān)管,在歐美的處罰是非常嚴(yán)格的,張總的團(tuán)隊(duì)在初期就因?yàn)槌蓡T的不注意踩過(guò)這個(gè)坑,某款產(chǎn)品達(dá)到一定相似度,被對(duì)方提告,雖然后面調(diào)節(jié)后和解了,但也給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了很大的觸動(dòng)。
張鋒看來(lái),偷工減料低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)這都不是中小企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)之路,他要做的是小而美的業(yè)務(wù),通過(guò)跨境電商和亞馬遜,他要用品質(zhì)和品牌來(lái)掌控溢價(jià)空間。張鋒采用了國(guó)外款式設(shè)計(jì)與國(guó)內(nèi)面料設(shè)計(jì)將結(jié)合的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),在設(shè)計(jì)和研發(fā)十分用心,對(duì)于國(guó)外消費(fèi)者在面料和顏色上的喜好進(jìn)行實(shí)時(shí)研究,不斷改良款式。
他堅(jiān)持對(duì)品質(zhì)面料的選擇,即使有時(shí)候成本要高一些,也不愿為了多掙那么點(diǎn)快錢(qián)去選擇相對(duì)差的材質(zhì),這使他們的產(chǎn)品也獲得了自然流量和一定的固定客群,減少了退貨率,復(fù)購(gòu)率也逐步增加,幫助了團(tuán)隊(duì)建立備貨時(shí)的信心。
小單快跑,把握周期!
對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō),資金量不如大企業(yè)那么雄厚,這是不可回避的現(xiàn)實(shí),所以在備貨方式和周期上,東信摸索出了自己的一套方式。
1、亞馬遜FBA要求需要熟記,跨境產(chǎn)品的包裝尺寸對(duì)于減少物流成本非常重要,和傳統(tǒng)外貿(mào)包裝不同,跨境包裝差之毫厘,每個(gè)產(chǎn)品就有可能會(huì)高出幾美金的運(yùn)費(fèi)。
2、對(duì)于新款,柔性結(jié)合,小單快跑,將工廠分成大貨線(傳統(tǒng)B2B及成熟跨境產(chǎn)品)及跨境新品小批線,兩者靈活結(jié)合的方式來(lái)運(yùn)作,新品先走小批量測(cè)款,等鏈接穩(wěn)定后再接續(xù)大批量訂單。
3、部分季節(jié)性強(qiáng)的拖鞋,一定要提前2-3季度安排生產(chǎn)計(jì)劃,例如冬季拖鞋,在黑五網(wǎng)一旺季來(lái)臨前的一個(gè)季度(9月)就必須要發(fā)貨了,留意亞馬遜入倉(cāng)時(shí)間及店鋪評(píng)分很重要,同時(shí)用FBA和海外相互配合來(lái)控制動(dòng)銷(xiāo)率。
回憶起從傳統(tǒng)外貿(mào)工廠轉(zhuǎn)型跨境電商的這幾年的發(fā)展,張總很感慨,或許其中的艱苦、奮發(fā)、與磨練,對(duì)于他和團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō),都是人生路上一次無(wú)比寶貴的記憶,但是他非常慶幸自己做出了正確的選擇。
張鋒
“中小企業(yè)資金人員都不如大企業(yè)雄厚,并不可怕。如果你對(duì)自己的產(chǎn)品有信心,不是抱著賺快錢(qián)的心態(tài),而是朝著打造品牌深度的方向去發(fā)展,那么跨境電商市場(chǎng)和亞馬遜一定是你新賽道的選擇!”
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